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Qu’est-ce que le triangle de l’emploi ?

Nous tirons toujours profit des écrits du sociologue et historien Richard Sennett. Ils nous donnent une longueur d’avance sur ce qui nous attend. Son dernier livre ne fait pas exception.

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Dans son livre probablement le plus célèbre de France, « Le travail sans qualités » (Albin Michel, 2000) Richard Sennett a déjà souligné les effets néfastes du « travail jetable » et ce qui deviendrait la décennie de la précarisation du travail. Dans « La culture du nouveau capitalisme » (Albin Michel, 2007), publié en 2006 aux Etats-Unis, deux ans avant la chute de Lehman Brothers et ce qui allait suivre, il nous a alerté sur les conséquences de l’invasion de la sphère sociale par les normes de la finance. Enfin, dans « Ce qui sait la main — La culture de l’artisanat » (Albin Michel, 2010), il a fait une forte critique taylorisme et les effets négatifs de la séparation de la tête et de la main, la conception et l’exécution tâches.

« Ensemble — Pour une éthique de coopération », publié en 2014, toujours à Albin Michel, est la continuation de ce fil qui ne lâche jamais le thème du travail mais permet de multiples incursions.

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Quelques irritations d’entraînement

Débarrassez-nous d’abord des quelques irritants, qui accompagnent la lecture de ce livre. Oui, c’est touffu (384 pages), oui, il est rempli de allers-retours, de pièges et de pirouettes. Sennett confirme qu’il est plus à l’aise dans le rôle du semeur que dans celui du laboueur. Mais ce jeu vaut la bougie, parce que le contrepartie est l’une des pensées les plus holistiques que nous pouvons trouver sur le monde du travail.

Sennett, bien sûr, nous parle en tant que sociologue et historien, mais il fait aussi appel à l’économie, à la philosophie, à l’anthropologie, à la psychanalyse, aux sciences politiques et même à la peinture et à la musique (son expérience comme un violoncelliste est mis au service de la coopération). Il ne manque même pas la section « gens » parce qu’au tournant d’un paragraphe, nous apprenons qu’il est le mari de Saskia Sassen, l’auteur de « The Global City »… qui met en évidence les capacités d’attraction de l’urbanisme. Au début un peu déroutant, l’approche systémique de ce dilettante savant finit par séduire : nous le suivons volontiers dans ses grands pas.

Coopération : indispensable mais évitée

Pour Sennett, « notre société moderne n’honore pas le « bien » comme il se doit. Il touche ici un domaine sensible de notre maison, le français, à un moment où l’on constate que seulement 23% des salariés en France se sentent valorisés au travail, contre 56% en Allemagne. La France est à la moitié de la moyenne européenne, qui est de 42 %, et loin derrière les cultures aussi différentes que celles de la Grande-Bretagne (38 %) ou des Pays-Bas, 50 %.

« Notre société moderne n’honore pas le « bien fait » comme devrait. »

La coopération est « le fondement du développement humain » ; elle est même « enchâssée dans nos gènes ». Sennett fait partie d’un important flux d’anthropologie du travail, qui considère que le travail et la coopération sont indissociables. Pour ma part, je prétends que si votre travail n’implique aucune coopération, aucune attention accordée à ce qui vient avant ce que vous faites et ce qui viendra après, alors vous ne travaillez pas ; vous faites simplement une tâche.

L’homme au travail cherche naturellement la coopération parce qu’elle permet à chacun d’apporter une part de ses richesses à la communauté et de profiter des forces de la communauté. « Nous coopérons pour accomplir ce que nous ne pouvons pas faire seuls », dit Sennett. C’est aussi la base de sa définition : « La coopération peut être définie à boire comme un échange au cours duquel les participants profitent de la réunion ». Cependant, ce n’est pas une relation facile et harmonieuse parce que la coopération consiste à « relier les individus qui ont des intérêts différents, voire contradictoires, dans de bonnes dispositions les uns envers les autres, qui sont dans une relation d’inégalité, ou qui ne se comprennent tout simplement pas ».

Tout comme Yves Clot montre que la qualité du travail est « empêchée » par l’organisation, dernière entrave l’éclatement de la coopération. Le défi des DH et des Directions RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) est donc de résoudre cette crise de coopération, en suivant par exemple quelques pistes que je suggère (voir : « Travailler ensemble : pour une intelligence de coopération »).

La division du travail, nous dit Sennett, est essentiellement non coopérative et place les hommes et les équipes en isolement ou en compétition. As-tu dit concurrence, le mot maudit ? Pas du tout. Sennett ne se délecte pas de la condamnation facile, mais il s’intéresse à la dialectique entre coopération et concurrence. « Toute personne qui a fait du sport d’équipe, a contracté ou élevé un nid d’enfants sait que la coopération mutuelle et la concurrence peuvent aller de pair. » Mais le monde du travail a dérivé vers une hypertrophie de la concurrence, qui dévore toute coopération de vitesse. L’intérêt de l’approche de Sennett est dans cette recherche de voies d’un nouvel équilibre. Le livre ne répond pas formellement, mais trace des pistes fructueuses.

Le spectre de l’échange : une grille de lecture utile

L’une de ces pistes poursuit en examinant « les échanges que tous les animaux sociaux engagent, couvrent tout un éventail de comportements, de l’altruisme à la concurrence féroce ». Sennett divise le spectre des échanges en cinq segments :

  1. échange altruiste, qui implique l’altruisme ;
  2. l’échange gagnant-gagnant, qui profite aux deux parties ;
  3. les échanges différenciés, dans lesquels les deux parties prennent conscience de leurs divergences ;
  4. l’échange à somme nulle lorsque une partie l’emporte aux dépens de l’autre ;
  5. échange où le gagnant prend tout, où une partie écrase l’autre.

Et il affirme que « l’équilibre entre la coopération et la concurrence n’est nulle part meilleur et plus clair qu’au milieu du spectre ». Il veut en fait donner la priorité aux gagnant-gagnant (vision du marché par Adam Smith : tout le monde a quelque chose à gagner) et à différencier l’échange.

« L’équilibre entre coopération et concurrence n’est nulle part meilleur et plus clair qu’au milieu du spectre. »

Ce dernier est quelque peu énigmatique et nécessite quelques éclaircissements. L’échange différenciateur est mis en œuvre par les chimpanzés, qui marquent leur territoire et ajustent leurs limites en fonction des réactions des autres, dans le but de minimiser la concurrence agressive. » Chez les hommes, on le trouve dans les rencontres entre des étrangers qui, par la discussion, font un inventaire de différences, établir un contact qui est aussi un stimulant pour la compréhension de soi ». L’échange différencié est le domaine du dialogue, organisé par nos ancêtres par des cafés et des pubs, qui encouragent les étrangers à parler les uns aux autres ou à travers des rituels, qui régissent la journée de travail dans les ateliers du Moyen Age et des entreprises. Sennett admet que ce type d’échange est très proche du gagnant-gagnant, sans réussir à tracer une frontière.

Cette classification en cinq degrés n’est pas étrangère à la RSE, qui s’épanouit également dans les segments 2 et 3 tout en respectant les parties prenantes et l’équilibre des relations. D’autre part, Sennett examine de près les projets qui se déroulent dans les segments 4 et 5. C’est le cas, par exemple, des restructurations où elles ne respectent pas les impacts humains ou sont menées d’abord et avant tout pour capter une part dominante de la valeur créée. En tuant toute possibilité de coopération, ils se tournent contre leur initiateur. Il l’illustre dans « Work Without Qualifications » : « Au début des années 1990, l’AMA (American Management Association) et Wyatt Companies ont étudié des entreprises qui avaient effectué de graves opérations de dégraissage. L’AMA a constaté que les compressions répétées de personnel entraînent « une baisse des bénéfices et une baisse de la productivité du travail ». De même, l’étude de Wyatt a conclu que « moins de la moitié des entreprises ont atteint leurs objectifs de réduction des coûts ; moins d’un tiers ont amélioré leur rentabilité » et moins d’un quart ont augmenté leur productivité ».

Responsabilité de la direction

Nous comprenons alors que la direction (dont Sennett ne nous dit rien en tant que telle) a une responsabilité majeure, de fournir un environnement de travail qui facilite cette dialectique entre concurrence et coopération. Je suis convaincu que les entreprises de demain, irriguées par la vague numérique, apprécieront fortement cette compétence managériale de la capacité à créer des environnements de travail propices à la coopération et à la qualité de vie au travail (voir : « Approches QVT : la nécessaire refondation du rôle du gestionnaire local »).

Ce besoin de coopération est souvent motivé, dans les entreprises, par

  • La gestion de la RSE, parce que la responsabilité sociale ne peut prospérer sans transcender les silos organisationnels et
  • La DRH, parce que la performance des « ressources humaines » ne peut plus se limiter à celle d’une collection d’individus ; elle est de plus en plus collective (voir : « Sommes-nous tous capitalisants humains ?  »).

Il y a donc, bien sûr, une réflexion sur l’organisation et les processus (par exemple l’évaluation et la reconnaissance) mais aussi sur la sociabilité. Par exemple, Sennett met l’accent sur « les moments ritualisés qui célèbrent les différences entre les membres d’une communauté, qui affirment la valeur distinctive de chacun, peuvent réduire l’acide de l’envieux comparer et promouvoir la coopération. »

En passant, je mets au défi la mode actuelle de nos éditeurs de nous libérer immodestement du titre original des œuvres qu’ils publient, une pratique du cinéma importée. Ce n’est certainement pas un hasard si Sennett a voulu incorporer la sainte trinité des solutions pour la coopération : rituels, plaisir et politique dans son titre (« Ensemble — Rituels, plaisirs et politiques de coopération »). Pourquoi avoir choisi, pour la version française, de niveler ces reliefs par ce mot valise désincarnée d’ « éthique » ?

Sennett favorise les relations informelles au travail et le respect professionnel, de sorte que pour lui un gestionnaire est nécessairement « hors rang » ou, en tout cas, exerçant le métier. « Les discussions informelles peuvent devenir des rituels contraignants… Ils peuvent sembler triviaux, comme quand il s’agit de graisser une machine. Mais si un atelier est organisé pour que les échanges de cette espèce soient régulière, les personnes concernées se connaissent prises au sérieux. (…) C’était le cas lorsque, pendant la pause-café, les contremaîtres et les machinistes ont discuté des marques de lubrifiants industriels, d’étanchéité ou de protections les mieux utilisées pour les machines. Là aussi, les contremaîtres qui écoutaient et prenaient des notes ont acquis leur autorité. »

Créer des environnements de travail propices à la coopération et à la qualité de la vie au travail Sennett n’aborde pas vraiment la question de la gestion, alors que celle-ci, l’organisateur du travail collectif, est directement exposée aux risques mis en évidence. Par exemple, en élargissant les réflexions évoquées dans l’un de ses livres précédents, « La culture du nouveau capitalisme », Sennett souligne les évolutions négatives dans le spectre des échanges présentés ci-dessus : « La récente explosion des inégalités est le signe d’un changement de concurrence à somme nulle vers l’extrême de la le capitalisme devient un grand prédateur ». Les architectes des « business models » de startups ne nieront pas cette affirmation, qui rappelle le « gagnant-takes-all » cher à Microsoft, Google et d’autres géants numériques. Plus généralement, lorsque les inégalités gonflent, la dissimilarité prévaut, les salariés ne se sentent plus incités à coopérer, à tisser des liens et à créer le bien commun : « nous perdons la compétence de la coopération nécessaire au fonctionnement d’une société complexe ».

Cette notion de complexité me semble fondamentale. Je vois son essor dans la littérature managériale américaine, en particulier dans les consultants en stratégie. Par exemple, l’Institute for Business Value d’IBM mesure aux dirigeants du monde entier ce qu’ils appellent « écart de complexité ». Ceci est le résultat de la différence entre la proportion de cadres des grandes entreprises qui s’attendent à une augmentation significative de la complexité (79 %) et ceux qui se sentent prêts à y faire face (seulement 49 %, soit un « écart de complexité » de 30 points). Ils constatent que ce fossé continue de se creuser et atteint sans précédent niveaux.

Je le vois comme un signe concret de la crise de coopération signalée par Sennett. Les problèmes des clients sont de plus en plus complexes, de sorte qu’une solution ne peut être apportée que par la coopération des individus, l’hybridation du savoir-faire, l’échange collectif. L’augmentation du « fossé de complexité » reflète l’incapacité de la direction à créer les conditions d’une coopération efficace. De notre côté de l’Atlantique, c’est probablement Edgar Morin qui la perçoit le mieux : « La solidarité vécue est la seule chose qui permet une complexité accrue. Enfin, les réseaux informels, la résistance collaboratrice, les autonomies et les troubles sont les ingrédients nécessaires à la vitalité des entreprises ».

Dans cet esprit, Sennett propose un angle d’analyse qui ravira ceux qui s’intéressent aux relations industrielles, le triangle social. Il est difficile de résumer en quelques lignes cette approche, construite par Sennett puis « un jeune sociologue dans les années 1970 à Boston, en interrogeant les familles blanches américaines de la classe ouvrière ». Les relations informelles entre ouvriers « se composaient de trois éléments formant un triangle social. D’un côté, les travailleurs ont fait preuve d’un respect réticent aux bons patrons, qui à leur tour respectaient à contrecœur les employés fiables. D’autre part, les travailleurs parlaient librement de problèmes mutuels importants et, au travail, couvraient leurs collègues qui avaient des inquiétudes — gueule de bois ou divorce. Le troisième aspect était celui des personnes au travail, des heures supplémentaires ou du travail d’autrui, alors que quelque chose clochait dans l’atelier. Les trois côtés du triangle social ont été acquis l’autorité, le respect mutuel et la coopération lors d’une crise. »

Et Sennett conclut : « Que ce soit à l’usine ou au bureau, un triangle social de ce type ne transforme pas le travail en Paradis, mais il fonctionne autrement qu’une expérience sans âme ; il contrebalance l’isolement formel. Ce genre du triangle social crée la civilité dans un atelier ; une civilité entre ouvriers et patrons ». Nous trouvons ici l’acuité du regard du sociologue du travail, qui fait tout l’intérêt de l’approche de Sennett. Et nous pensons que de nombreuses entreprises, au lieu d’enchaîner des « questionnaires de stress », des « diagnostics psychosociaux des risques » et maintenant les « baromètres d’engagement », seraient mieux pour assurer la qualité de leur triangle social !

L’avenir du syndicalisme : réhabilitation du travail

J’aimais Sennett mettre en scène un personnage, Robert Owen, presque inconnu en France alors qu’il était l’un des fondateurs du mouvement coopératif et plus largement de la social-démocratie britannique puis européenne. En 1817, il lance le slogan : « 8 heures de travail, 8 heures de loisirs, 8 heures de sommeil », qui devint plus tard le slogan de la 1ère Internationale et du mouvement ouvrier français. Contrairement aux penseurs du socialisme France, Owen était entrepreneur. Il voulait faire la révolution d’abord dans son entreprise. A cette époque, et de ce côté de la Manche, les socialistes n’avaient pas besoin de courir les enjeux pour proclamer leur amour pour l’entreprise. Ils étaient des entrepreneurs.

En 1844, Owen formula une série de principes, les Principes de Rochdale, qui serviront de point de ralliement pour une partie importante de la gauche européenne. Sennett rappelle ces principes, qui sont six :

  • porte ouverte à tous (égalité d’emploi) ;
  • un homme, une seule voix (démocratie sur le lieu de travail) ;
  • répartition de l’excédent commercial (participation aux bénéfices) ;
  • négoce de trésorerie (il détestait la « dette abstraite » et aurait évité la carte de crédit moderne) ;
  • la neutralité politique et religieuse (et donc la tolérance des différences au travail) ;
  • promotion de l’éducation (formation professionnelle liée à l’emploi).

On peut suivre Sennett quand il affirme que « la version owénienne du socialisme qui est construite à la base, dans l’atelier, est devenue un texte fondateur de la social-démocratie ». Mais le mouvement syndical en tirera -t-il la sève d’un renouveau ? C’est plus difficile à croire même si, en effet, « lorsque nous pensons aux droits du travail de nos jours, nous revenons généralement à l’un ou l’autre de ces principes ».

Une autre approche proposée par Sennett au mouvement syndical réside dans la réhabilitation du travail, conformément aux observations présentées par « Ce qui sait la main ». Il n’y a pas de coopération sans identité professionnelle partagée, explique-t-il, sans respect pour le beau travail. Dans un entretien avec le quotidien « Libération », il a déclaré à Cécile Daumas que pour appliquer réellement cette notion de coopération, « l’une des priorités serait de repenser le rôle des organes intermédiaires, notamment celui des syndicats. Débureaucratiser ces et élargir leur rôle au – delà des aspects purement quantitatifs : ils pourraient travailler davantage sur la santé, le bien – être et, surtout, la reconnaissance par les entreprises de la qualité du travail accompli. Il s’agirait alors de créer des structures résilientes et de créer des relations sociales ». A en juger par les réactions de plusieurs organisations syndicales qui reprennent le thème du travail pour forger une légitimité plus forte, il semble que Sennett ait été entendu (voir : « Oui, les syndicats sont utiles !  »).

Sur la base de cette constatation, il reste à convaincre les syndicats et les organisations patronales de s’engager plus résolument sur la voie prometteuse de l’expression directe des salariés au travail (voir : « Expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour la réussite »).

Constatation Encore une fois, Sennett arrive au bon moment. Ce qu’il nous invite à construire n’est rien de moins qu’une intelligence de coopération, c’est-à-dire un travail un environnement conçu pour créer les conditions de coopération au sein des organisations et un mode de gestion qui valorise les compétences de la coopération. Ces derniers sont l’empathie, la capacité de créer un climat bienveillant et confiant, d’écouter, d’engager le dialogue, de négocier, d’inspirer et de faire le désir d’atteindre des objectifs ensemble. Cette approche de la coopération implique la recherche d’un succès partagé, la symétrie des contributions, les rituels de collaboration. Nous n’imaginons probablement pas le potentiel de créativité, d’innovation et de développement que cette intelligence de coopération pourrait offrir à nos organisations…

M artin R ICHER, Consultant en Responsabilité Sociale d’Entreprise

M gestion & R LUI-MÊME

Pour aller plus loin  :

Une bibliographie sélective de Richard Sennett :

  • « Ensemble — Les rituels, les plaisirs et la politique de coopération », Yale University Press, 2012 (« Ensemble — Pour une éthique de coopération », Albin Michel, janvier 2014)
  • « L’artisan », Allen Lane, 2008 (« Ce que la main sait — La culture de l’artisanat », Albin Michel, 2010)

Ces deux dernières œuvres font partie d’une trilogie dédiée à l’ « Homo faber », qui se terminera en un troisième volume sur la façon dont ces deux « savoir-faire » — geste artisanal et coopération — pourraient se combiner pour concevoir la ville de demain…

  • « La culture du nouveau capitalisme », Yale University Press, 2006 (« La culture du nouveau capitalisme », Albin Michel, 2007)
  • « La corrosion du caractère — Les conséquences personnelles du travail dans le nouveau capitalisme », Norton, 1998 conséquences humaines de flexibilité », Albin Michel, 2000)

Cet article a été publié au préalable dans Métis sous le titre « Travailler ensemble : ce que Richard Sennett nous dit ».

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Source : Étude ADP sur l’évolution du travail 2.0, publiée en septembre 2017.

Voir Yves Clot, « Work at Heart — End Psychosocial Risks », « Découverte », mai 2010

Richard Sennett, « Travail sans qualités », Albin Michel, 2000

Edgar Morin, « Introduction à la pensée complexe », Editeur du FSE, 1990

« Libération » du 31 janvier 2014

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